リーダーシップについて、肩書きがなくても揺らがない個人の原則をどう書くか

「自分は模範を示すリーダーだ」は破ることができません。どの瞬間を指しているのか分からないからです。「あのとき模範を示せなかった」と名指しできる場面は誰にもありませんが、「あのとき黙っていた会議」や、失敗の理由を自分にだけ語っていた話と当人に語った話が違っていた瞬間なら名指しできます。リーダーシップについての個人の原則が扱うのは、自分のスタイルではなく、それを実際に試す二つの日常的な瞬間です。しかもこの二つは、肩書きの有無とは関係がありません。

「マネージャー」という言葉は必要ない

個人の原則にとって、リーダーシップとは組織図上の事実ではなく、構造上の事実です。その場にいる誰よりも情報や経験、立場を持っているという理由で、誰かが自分の振る舞いを手がかりにしている瞬間はすべて、リーダーの立場にあるということです。家族の食事の場で問題を指摘するかどうかを決める一番上の兄や姉、新人にとっての「普通」を、何も言わずに自分の振る舞いだけで決めてしまう一番長く働いている人、いつも旅行の計画を仕切っていて、うまくいってもいかなくてもみんなから功績や責任を負わされる友人——これらはすべて肩書きのないリーダーの立場であり、マネージャーが直面するのとまったく同じ二つの瞬間で試されます。

一つ目の瞬間：黙っていることも一つの選択である

自分がいる場で何かがまずい方向に決まりつつあり、自分がその場で最も関連する情報や経験を持っている。何も言わなければ、次の五分間は何の代償も払わずに済みます。しかし、意図してもしなくても、その沈黙自体が一票です。周りの人には「詳しい人が問題ないと思っている」というメッセージとして伝わります。黙っていることの代償は本物ですが、先送りにされ、その沈黙を合図として受け取った全員に分散されるだけなので、続けやすいのです。持つ価値のある原則が扱うべきなのは、この具体的な瞬間であって、どの会議とも照合できない「声を上げる勇気」という一般的な美徳ではありません。

二つ目の瞬間：手柄と責任のどちらとも取れる結果にどう向き合うか

ある結果が出て、それが自分の判断と誰かの実行の組み合わせなのか、誰かの判断と自分の監督不足の組み合わせなのか、はっきりしない。ここが「自分は仲間を第一に考えている」という言葉が実際には何を意味するのかが露わになる瞬間です。どちらとも取れるときに手柄は自分のものにして責任は他人に渡す、あるいはその逆——どちらの安易な選択も、自分の内側からは筋が通って見えるからです。ここで自分が実際に何をするか、具体的には自分だけに語る話と、当人や周りに語る話が同じかどうか——それこそが、リーダーシップの原則の中身のすべてです。この瞬間で試されているのは、それ以外にありません。

価値観の宣言ではなく、自分の記録を掘る

「自分はどんなリーダーになりたいか」とは問わないでください。代わりにこう聞いてください。

最近、自分がその場で最も経験や情報を持っていて、何かがまずい方向に向かっていたとき、それが起きる前にはっきり言ったか、それとも後になってから言ったか。
結果がどちらとも取れるとき、誰の責任だと言ったか。自分だけに語った話と、人前で語った話は同じだったか。
今、自分より判断する立場として不利な人に、自分でやるか教えるかより楽だという理由だけで、ある決定を任せ続けていることはないか。
「普通」の基準を、口に出したことは一度もないのに、自分の振る舞いだけで静かに決めてしまったことはないか。それを口に出さなければならないとしたら、自分はその基準を守り通せるか。

具体的な出来事を書いてください。「発売日についてもう一度異議を唱えなかったのは、そうすると自分が面倒な人間に見えるからで、しかもこのスケジュールが破綻するのを見たことがあるのはその場で自分だけだった」——これなら、原則がどこで効くべきかを正確に教えてくれます。「誠実にリーダーシップを発揮する」では、何も確認できません。

性格ではなく、その瞬間についてルールを書く

見つけたパターンを、自分の性格の描写ではなく、その具体的な瞬間のための指示に変えてください。「自分は模範を示す」ではなく、「決定が下される前に、自分の異議をはっきり一度言う。それを決めるのが自分でなくても」。「仲間を第一に考える」ではなく、「失敗について自分だけに語る話と、当人に語る話は同じ内容である」。どんな原則にも当てはまる二つの検査をかけてください。破ることができるか——実際にそれをしなかったと認めざるを得ない具体的な会議はあるか。何かを犠牲にするか——気まずい指摘をする人という立場の社会的コストを払うこと、あるいはその失敗が本当は自分のものではなかったという、心地よい語り方を手放すことです。

権限がなくても確認できる行動基準を付ける

決定が失敗する前に異議を言うという原則なら、有効な行動基準はこうなります。決める人に直接、一度だけはっきり伝える。後から別の人に言うのではない。異議を言わずに結果が悪くなったら、誰かに聞かれる前に自分から言う。それが自分の判断すべきことかどうか迷ったときは、黙って自分の判断だと決めるのではなく、迷っていること自体を口に出す。どれも肩書きも、部下も、自分が正式に仕切る会議も必要としません。必要なのは、その瞬間、自分が誰かより多くの情報を持っていたという事実だけです。

マネジメントの技法との違い

一対一の頻度、フィードバックを人前で伝えるか個別に伝えるか、仕事の割り振り方——これらは技法であり、状況が変われば入れ替えてよいものです。リーダーシップの原則はその上にあり、ある技法が正直に使われているのか、それとも上の二つの瞬間を避けるためにリーダーシップらしく見せているだけなのかを決めるルールです。どれほど整った一対一のスケジュールも、プロジェクトが本当はなぜ失敗したのかをチームに一度も話したことのない人と、十分に両立してしまいます。

あまり考えたくない事例で試す

自分が誰かより立場的に有利で、結果が悪かった具体的な出来事——あの会議、うまくいかなかった引き継ぎ、異議を唱えずに通した決定——を取り出し、原則をそのまま当ててみてください。異議を言うこと、あるいは自分だけの話と人前の話を一致させることが、実際にその後の出来事を変えていたなら、そのルールには意味があります。何も変わらなかったなら、最初に書いた原則の下に、もっと正確な別の原則が隠れているということです。そちらを書いてください。

リーダーシップは CreedOS があらかじめ用意している六つの領域には入っていませんが、そこで描かれる瞬間——何かが起きる前に問題を指摘すること、失敗について語る話を一つに保つこと——は、社交や効率のテンプレートに自然に収まります。それぞれに行動基準まで書き込まれた信条が用意されていて、そのまま使うことも、自分の実際のパターンを言い当てるまで書き直すこともできます。毎日の打刻には、できた、あるいはできなかった具体的な出来事をひとつ記録する欄があり、ちょうどこの原則が求める大きさの事実を書き込めます。完全に無料で、アプリ内課金もありません。